Нехватка времени и перегрузка высшего руководителя – не просто популярная проблема. Это настоящий бич для многих. Некоторые мои клиенты бывали в настоящей панике из-за этого «явления». Кажется, что нет никакой возможности вести дела. И это притом, что компания вроде бы «на плаву». Однако мало кто видит, какие судорожные усилия требуются подчас от главнокомандующего.
Вот руководитель. Он и владелец, и директор, и швец, и жнец и на дуде игрец. Обычно компания действительно держится на таком человеке. Или на нескольких таких людях, чьи личные качества, чья гениальность и харизма позволяют справляться при отсутствии достаточного количества административных инструментов.
С другой стороны часто слышны возмущённые возгласы сотрудников: наш директор такой-сякой, необученный. Ему бы знать побольше, да глядеть подальше, вот тогда у нас всё бы было. И о нас он мало заботится…Такие мнения встречаются далеко не повсеместно, но чаще, чем хотелось бы.
Несмотря на то, что мой основной бизнес – консультации и обучение владельцев и первых руководителей бизнеса, а вернее, благодаря этому, позвольте высказать мнение по данному вопросу.
Человек, занимающий позицию руководителя, а уж тем более владельца бизнеса – явно более масштабный и способный (на сегодняшний день), чем большинство сотрудников. Я, разумеется, не имею в виду людей, которых пристроили по родству или знакомству. И, как консультант, я часто наблюдаю следующую картину.
Руководитель действительно чего-то не знает. Но он при этом пашет до седьмого пота, компенсируя недостаток управленческих технологий своими героическими усилиями. Этих усилий не видит большинство сотрудников. Стресс и трудности босса скрываются за его самообладанием (которое иногда подводит), за внешней атрибутикой успешного человека (машины, загранпоездки, деньги и т.п.), и похоронены нежеланием лидера выносить проблемы на обозрение подчинённых. Он-то решит вопросы, а сотрудники могут стать подавленными при негативном информировании о том, с чем они не смогли бы справиться.
Когда говорят: «босс необучен», «босс недальновиден» или «босс всё делает не так», ситуация всегда представляется вверх тормашками. Так как в первую очередь у перегруженного руководителя, находящегося в условиях стресса, необучены помощники и непосредственные подчинённые.
Босса всегда есть чему научить ещё, это правда. Но перегрузка от этого не спадёт. Как писал величайший мастер менеджмента Л. Рон Хаббард, основа перегрузки руководителя заключается в том, что он занимается делами, которыми должны заниматься другие. Причём, часто он сам валит на себя этот ворох дел. Почему? Потому что из-за недоверия не может делегировать полномочия своим же помощникам. Причина в том, что они не обучены простым вещам, не обучены помогать своему лидеру. Создаётся настроение «да лучше я сам всё это сделаю». Тут-то и кроется ошибка.
Существует определённый потолок в размере организации и в масштабе её деятельности, которого может достичь руководитель, действующий по схеме «человек-оркестр». Я знаю, у меня у самого была долгое время эта же болезнь. К счастью, я уже давно «излечился».
Чему нужно научить помощников (или помощника)? Должен ли он быть семи пядей во лбу? Нет, отнюдь.
Непосредственные подчинённые, секретари, референты и замы просто должны точно знать, что делать, когда руководитель принимает какое-то решение, предпринимает какое-либо действие или отдаёт распоряжение. Нужно просто отработать способы, как ускорить выполнение распоряжений лидера.
Я, решая такую задачу для руководителя, использую технологию Л. Рона Хаббарда. Это наиболее проработанная система из тех, что я видел, позволяющая решить вопросы администрирования и человеческого фактора.
Вот что нужно делать в соответствии с этой технологией.
Нужно составить полный список действий, которые должен или вынужден выполнять руководитель.
Нужно проработать структуру организации так, чтобы она основывалась на естественных законах функционирования групп, а не на чьих-то бредовых «идеях». Этого можно достичь, внедряя стандарт менеджмента «Модель административного ноу-хау».
Нужно соотнести действия руководителя с оргсхемой, и определить, в обязанности какого человека должны входить указанные функции или их реализация.
Нужно организовать штат помощников или заместителей так, чтобы все области оргсхемы были разделены между ними. Это касается даже маленьких организаций. Может быть один помощник, или три, или тысячи – в зависимости от размера организации.
Нужно найти все места в организации, в которых действия и распоряжения «застревают». Обозначить их точно. А потом разработать план мероприятий, который позволит справиться с затором. При этом можно столкнуться либо с открытым противодействием, либо с нехваткой людей. Нехватка решается быстрым наймом и наспех организованным обучением и ученичеством. При наглом противодействии лично мне всегда помогал мой верный мушкет…. А простое непонимание решается простым общением.
Должны быть описаны функции людей в соответствии с правильной оргсхемой. Должностные инструкции и оргсхема несовершенны в 100% организаций, которые никогда не внедряли стандарты в этой области, так что тут всегда есть, что улучшить. И эти инструкции должны знать все помощники, чтобы ориентироваться, от кого в организации требовать соответствующих действий.
По личному опыту могу сказать, что самые слабые области в большинстве организаций – служба кадров, учебный центр, служба качества и коррекции. Некоторые руководители даже не знают о том, что это стандартные части любой оргсхемы, в любом виде бизнеса. Не говоря уже о том, что нужно в действительности требовать от этих служб, и как организовывать их работу. Но именно отсутствие этих частей организации приводит к её развалу или просто к постоянным проблемам.
Сложнее всего заметить отсутствие того, о чём ты даже не подозревал.
Но эти службы – как внутренние органы у человека. Человек может и не знать, что у него должна быть печень, но вот её отсутствие чревато…
Так что оргсхема должна быть в первую очередь, и она должна учитывать действительно все необходимые и важные функции. Эти функции должны быть описаны и распределены между сотрудниками, а все непосредственные помощники руководителя должны быть обучены тому, как использовать оргсхему и ориентироваться в функциях по всей организации.
Должны быть отработаны действия «немедленного реагирования» на всё, что исходит от генерала. Оргсхема при этом должна использоваться в полной мере.
Я прямо сейчас занимаюсь выстраиванием подобной системы в одной из крупнейших корпораций, дела которой не в очень хорошем состоянии. Её названия я не буду упоминать из соображений конфиденциальности, но скажу, что в деятельности заняты десятки тысяч людей. И вы бы видели выражение восторга и облегчения, периодически озаряющее лицо генерального директора.
Всегда, когда указанные выше действия вводились в организации, результаты были похожи на волшебство. Перегрузка спадала, как по мановению волшебной палочки. Планы начинали воплощаться в жизнь, показатели поднимались, обороты вырастали, а руководители наконец-то находили свободное время.
Замешательство исчезает.
Как писал Л. Рон Хаббард, «этим людям (высшим руководителям) нужна помощь».
Так пусть они её получат быстрее.

Вадим Мальчиков, владелец Центральной тренинговой компании

Сейчас много говорят о кризисе. Это действительно неизбежность, учитывая те глупости, которые делали со своей экономикой ведущие страны в последние годы. Даже Россия, положение финансов которой нормализовалось, могла бы вести свои дела гораздо, гораздо умнее с экономической точки зрения. Например, какова бы ни была нужда в восстановлении военной мощи державы, выделять сорок процентов годового бюджета на военку — это некоторый перегиб. Какой бы угрожающей ни была ситуация, сложно представить, что какая-то организация жахнет почти половину своей валовой выручки(!) на охрану. Но это именно то, что происходит в стране в последние два года. Правда в США всё намного хуже.
Для того, чтобы почувствовать себя лучше, можно просто обратить внимание на страны, в которых у финансового руля сидят вообще какие-то мутанты, например на Таджикистан (в стране электричество дают на два часа в день, а законодательный орган издаёт указ по которому «на свадьбе не должно подаваться больше двух горячих блюд» - наверное, для экономии энергии), и всё сразу представляется в гораздо более привлекательном свете.
Но господь с ними, с правительствами. Мы на них повлиять можем только косвенно, так что управление правительствами не входит в стратегию действий при глобальном кризисе. Давайте посмотрим, что мы можем сделать в рамках собственного предприятия, когда кризис коснётся его горла своей костлявой лапой.
Так как кризисные ситуации случаются периодически, независимо от того, что происходит на рынке, есть успешная, проверенная стратегия, позволяющая обратить кризис себе в плюс. Она сформулирована в административной технологии Л. Рона Хаббарда под названием «состояние чрезвычайного положения».
Это формула, достаточно общая, чтобы иметь пространство для манёвра, но в то же время, очень точная. Если поменять местами её шаги, или выпустить что-то, то, увы, ничего не получится. Данная формула основана на естественных законах, подобно физике или химии, и является очень точной. Вот эти шаги:

1. Продвигайте. Это относится к организации. Человеку лучше сказать «производи». Это первое действие, независимо от того, каковы другие действия, независимо ни от чего; это первое, на что необходимо обратить внимание.
Что же в точности значит слово «продвижение»? Ну, посмотрите в словаре. Это значит «делать что-либо известным, выпускать что-то». Это значит «заявлять о себе; выпускать свою продукцию».
(Слово «выпускать» в словаре обозначает «придавать чему-либо движение в каком-либо направлении; выставлять наружу; закончив работу, представлять что-либо обществу; производить, вырабатывать»).
2. Измените свой образ действий.
3. Экономьте.
4. Приготовьтесь предоставлять.
5. Укрепите дисциплину.

Давайте, разберем это с практической точки зрения.
Во-первых, что такое кризис? В энциклопедии мы находим, что это «острое затруднение с чем-либо (напр., с производством или сбытом товаров); тяжелое положение». То есть это просто период спада или затруднений. Если ситуация такова, что у вас угроза для жизни, то это уже будет другая формула — состояния Опасности. Я напишу о ней в другой статье.
Итак, доход перестал расти или начал падать. Сбыт застопорился. Или производство затормозилось в связи с проблемами у поставщиков. Первое действие — как уже было сказано — продвижение. Только умоляю вас, не делайте в этот период глупых действий по «якобы продвижению». Не надо размещать «имиджевую рекламу» в глянцевых журналах. Выполните те действия по продвижению, которые действительно принесут деньги.
Привлеките деньги. Кредитоспособность — это «способность получить кредит». Наиболее выгодный кредит — это предоплата от клиента. Если вы не способны получить предоплату — восстановите доверие клиентов (кредитоспособность). Сделайте лучше действия в этом направлении, чем героические попытки заложить собственное предприятие в банк или ломбард.
Теперь вам надо изменить образ действия. Сам по себе упор на работу по предоплате подвигнет многие предприятия на серьёзные изменения образа действий. В любом случае, рынок при кризисе изменился. На этом шаге вам надо оглядеться и оценить ситуацию сегодняшнего дня. Потом подумать, что именно вы делали раньше, что не принесёт успеха в новых обстоятельствах. У вас возникнут идеи по воплощению второго шага.
Третий шаг обязателен. Вы привлекли деньги на первом шаге и изменили стратегию. Теперь никуда не тратьте эти средства, пока не предоставите обещанное, так как вы не знаете, что можно ожидать от этой новой ситуации. На этом шаге экономьте на всём, включая зарплату и аренду, кроме действий по продвижению и предоставлению обещанного (а тем более оплаченного).
Если вы поменяете местами первый и третий шаги формулы (сначала будете экономить, потом что-то менять, а потом продвигать), то вы выйдете из кризиса с потерями.
Четвёртый шаг очевиден — выполните свои обязательства в полном объёме. Так же частью этого шага будет финансирование или усиление области, которая занимается предоставлением или производством. Вы можете купить дополнительное оборудование, транспорт, привлечь аутсорсеров — но организовать всё так, чтобы у вас была возможность предоставлять всё обещанное без нарушения обязательств.
Некоторые заводы в 90-х сели в жуткие долги. А некоторые наоборот нарастили обороты и даже создали резервные фонды (Мовен, Саянская фольга). Кризис — это не фатально.
Пятый шаг делается именно пятым, а не первым. Первые четыре шага уже выведут предприятие в состояние роста показателей. Теперь пора закрутить дисциплинарные гайки, так как дела идут в гору, но шаг влево — шаг вправо чреват. От успешной схемы, которую вы нащупали на первых четырёх шагах, не отходите — удар может быть болезненным. Поэтому — введите жесткие дисциплинарные нормы, которые удержат в рамках то, что принесло успех. Пока кризис не кончился — поддерживайте дисциплину.
Эти шаги для кого-то покажутся привычными — люди иногда говорят мне, что интуитивно так и делали, а теперь просто получили подтверждение. Что ж, к сожалению, так делают не все.
В любом случае, подводит вас иногда интуиция, или нет, вот правильные действия.
И ещё один нюанс.
Никакие хорошие стратегии не сработают, если учредителю компании тяжело на душе и он в чём-то не уверен. Я не зову вас на «Усилитель мощности руководителя», который помогает с этим справиться, у нас и так много желающих. Но вы не должны забывать, что как бы тяжело ни пришлось, у вас есть этот способ восстановить свой дух игры и уверенность. Вы всегда можете приехать, и получить те же успехи, которые получили другие владельцы бизнеса на этой программе.
Что является само по себе колоссальным преимуществом в смутные, кризисные времена.
Это хорошая новость, имейте её в виду.

Вадим Мальчиков, владелец Центральной тренинговой компании, www.consulter.org

Это очень частый вопрос, который мне задают. И он настолько «горячий», что я не буду плести вокруг него красивые речевые обороты и метафоры, а просто расскажу, какие действия следует предпринимать для контроля дебиторской задолженности (это когда не вы должны, а вам). А так же расскажу, какие тут уместны принципы.
Между прочим, эти принципы достаточно жесткие и точные. Приведённые ниже элементы являются частью точной административной технологии, отходить от которой я бы не рекомендовал.
Первый вопрос — кому поручается сбор дебиторки, кто работает с должниками? Ответ «менеджер по продажам» неверен. Ответ «мальчики с утюгами и паяльниками» несовременен. Ответ «руководитель» разрушителен.
Правильный ответ — специально обученный сотрудник бухгалтерии. Да-да, именно бухгалтерии. Сбор дебиторской задолженности как бизнес традиционно был прерогативой именно бухгалтерских фирм, таких, как «Прайсвотерхаус» и «Маккинзи». Они занимались подобной деятельностью с самого основания, что совершенно логично. При сборе задолженности ничего продавать не надо — всё уже продано. Надо просто проследить, чтобы люди выполнили свои обязательства. Как это сделать технологично?
В бухгалтерии заводится сотрудник, который либо от природы обладает слонопотамским спокойствием и непрошибаемостью, либо его можно обучить этому на специальных курсах по общению (мы можем организовать такие курсы корпоративно). Этот человек регулярно рассылает всем дебиторам заказные письма с уведомлением о состоянии их счёта. Такая рассылка делается минимум раз в месяц, либо чаще. Также этот человек планомерно, с упорством бегемота, связывается с должниками раз или два в неделю, а к доступным территориально приезжает лично. Он очень вежлив и официален, никогда не угрожает. Ведёт себя при контактах как в первый раз.
Никогда не забуду, как сотрудница моей бухгалтерии (розовощёкая девочка в очках, которая умела сделать очень озабоченное лицо — эдакая «Катя Пушкарёва»), выполняющая эту функцию, пришла к клиенту и, получив ответ «Мы ещё не наторговали, касса пустая», села на стульчик, перевела дыхание и молвила: «Ну, ладно. Я подожду». Уверяю вас, это действует хуже, чем мальчики с дубинами и угрозы.
Первая реакция моих клиентов на это структурное решение обычно такова — нельзя снимать эту функцию с менеджеров по продажам, иначе они обнаглеют и начнут грузить товар всем без разбору, невзирая на растущую дебиторку. Подождите. Это же просто решается.
Во-первых, не надо снимать с торговых агентов ответственность за дебиторку — снимите просто функцию. Я, например, не выплачиваю менеджерам по продажам зарплату по сделке, по которой вообще висит хоть какая-то дебиторка. Даже не начисляю! Клиент рассчитался полностью — о'кей, данные по сделке идут в расчёт. Но это не значит, что менеджеру поручено механически работать с должниками.
Резоны простые. Я сделал как-то калькуляцию времени торговых агентов, которые сами выписывали для клиентов бухгалтерские документы и работали с дебиторской задолженностью. Получилось, что они занимались этим больше, чем половину рабочего времени! Для фирмы это огромная недополученная прибыль из-за снижения возможных заключенных сделок.
Плюс к этому менеджер по продажам расстраивается, когда выбивает деньги с должников и начинает продавать осторожно. А это совсем не тот стиль, который ведёт отдел продаж к звёздным показателям. К звёздам ведут уверенность, компетентность и желание помочь клиенту. А страх и мысли о наказании делают человека серьёзным (в самом плохом смысле этого слова, в том, о котором говорил барон Мюнхгаузен) и снижают его скорость.
Решается вопрос с объемом дебиторки (чтобы он не противоречил политике компании) чисто аппаратным способом: при помощи бухгалтерской программы, выписывающей документы. Выставляется «стоп-список» по двум параметрам: срок погашения задолженности и её объём. Просрочил — «фиг тебе пионеров в церковный хор». Превысил — «фиг тебе монашек в баню». «1С» это позволяет сделать, любая нормальная бухгалтерская программа должна это уметь.
И всё. Менеджер не напрягается, считая в уме — а могу ли я ему отгрузить ещё? Он не тратит время на плановую работу с должниками, но и не теряет их из виду — зарплаты-то нет. Никто не запрещает ему тряхнуть должника — просто не нагружают лишним.
Ещё один плюс такой системы: «хороший менеджер — плохая бухгалтерия». Торговый агент всегда может сказать клиенту: «Иваныч, дорогой, лучше вовремя заплати. А то я с тобой в хороших отношениях, но попадёшь в лапы нашей бухгалтерии... с живого не слезут! Там у нас просто звери...». Кто бывал на допросах «хороший — плохой» знает, что эта система работает, даже если ты её знаешь по голливудским фильмам.
Это что касается порядочных дебиторов. Не «кидал».
С мошенниками же надо разбираться, используя действия по правосудию. Если они состоят в какой-то ассоциации, надо решать вопросы через третьих лиц, имеющих на должника влияние. А если совсем обнаглел — через суды. Это уже задача юристов. Именно поэтому в кодексе членов ассоциации WISE есть пункт о том, что любые финансовые сделки должны сопровождаться ясным и понятным письменным соглашением, на котором потом могут основываться действия по разрешению споров и правосудию. Но в суд надо обращаться в крайнем случае, если вы уже готовы потерять этого клиента. Как правило (не всегда) после этого действия деловые отношения прекращаются.
И ещё одно — лично моё — успешное действие. Я, как специалист по административной технологии Л. Рона Хаббарда, помогаю предприятиям внедрять стандарт менеджмента «Модель административного ноу-хау», основанный на трудах Хаббарда. Одна из программ этого стандарта посвящена созданию эффективной финансовой системы на вашем предприятии, системы, которая гарантирует платежеспособность и кредитоспособность. То, что я написал выше, является частью этой схемы. Но в ней даже ещё большее внимание уделено работе с кредиторами — то есть технологии, как наиболее эффективно выйти из ситуации, когда вы должны кому-то. На самом деле немногие ваши должники хотят вас кинуть — быть в долгах им неприятно больше, чем вам терять деньги. И если вы поможете им внедрить стандарт «МАНХ» и реорганизовать финансовую систему, то вы получите надёжного и благодарного партнёра. Я так делал — консультировал своих дебиторов и они в конце-концов расплачивались не только со мной, но и вообще прекращали жить в долг.
Мы же со своей стороны с удовольствием поможем в этом как вам, так и вашим партнёрам.

Вадим Мальчиков, владелец Центральной тренинговой компании

На семинарах я часто отвечаю на вопросы владельцев о структуре отделов руководства и о том, как же владельцу контролировать компанию, не будучи при этом погруженным в разъедающую душу рутину.

На самом деле, область руководства компании состоит из трёх частей. Первая – офис Исполнительного директора. К нему относятся все заместители директора, личные секретари и помощники, а также коллегиальные органы управления, в которые входят основные руководители. Например, комитет по финансовому планированию.

Вторая часть – офис Особых дел. По-другому – служба безопасности (не охрана, а полноценная высококвалифицированная команда особистов и пиарщиков). К этой же области относится юридическая служба.

И наконец, Офис владельца. Он может состоять из самого владельца единолично, который выполняет все контролирующие функции, либо (в больших и средних организациях) в этом отделе работает целый штат самых элитных “гвардейцев”. Представитель учредителя, контролирующий соблюдение технологии и оргполитики, Финансовый и Коммерческий директора, Служба недвижимости и Служба эксплуатации. Это минимум.

Если в организации есть экспериментальное производство, которое ещё не запущено в серию, то оно находится в отделе владельца под его личным патронажем.

Я не будут теребить в этой статье больные мозоли и рассказывать о различиях в функциях Исполнительного директора и Владельца. Я не буду долго распространяться про то, что Владелец часто занимается руководством, отдаёт приказы (функции Исполнительного директора), а Исполнительный директор устанавливает политику компании, правила игры (функции Владельца). Давайте притворимся, что всё построено абсолютно правильно. Что директор неустанно руководит, а владелец занимается оттачиванием целей организации, генеральной стратегии и направлением развития производственной технологии. К тому же, это есть в других моих публикациях, которые можно найти на нашем сайте.

Просто перечислим список действий по продвижению в соответствии с тем, что написано об этом у Л. Рона Хаббарда – что же именно предпринимают во время кризиса руководители для увеличения потока денег в организации, но которые при этом не разрушат структуру организации. В противном случае организация, если и выйдет из кризиса, то с потерями и будет ещё долго проходить курс реабилитационного лечения.

В офисе Исполнительного директора действия по продвижению не заключается в обходе всех и вся или в паническом гневе с криками: “Немедленно поднять показатели, идиоты!”. Во время кризисной ситуации директор находится на месте и, как ни странно, работает над тем, чтобы производственные показатели росли, а организация расширялась. В кризисные времена очень важна кредитоспособность, а имидж расширяющейся организации способствует ей как нельзя лучше. Само по себе расширение достигается за счёт контроля увеличения ключевых показателей эффективности.

В задачу директора (и это его личная ответственность) входит обеспечение организации товарами, которые она продаёт или средствами предоставления услуг в достаточном для выхода из кризиса объёме. Нет другого выхода, кроме как поднять статистику дохода, что и будет началом выхода из кризиса. Без товаров в наличии (возможностей для предоставления) этого не сделать, так как полученные предоплаты могут быть не предоставлены. В результате - потеря имиджа, кредитоспособности, клиентуры – опять кризис.

Заместители директора должны следить за тем, чтобы в подотчётных им отделах выполняли соответствующие функции по продвижению в точном соответствии с тем, как это описано в предыдущих частях этой статьи.

Руководство (директор и замы) следят за тем, чтобы все успешные действия по продвижению, включая маркетинг, рекламу, пиар и продажи ни в коем случае не ослабевали, а наоборот, постоянно усиливались и повторялись. Никакому новому способу продвижения никогда нельзя позволять вытеснить старые успешные действия.

Если руководители будут обходить промежуточных руководителей рангом поменьше и отдавать самостоятельные приказы в отсутствии какой-либо реальной угрозы, то они рискуют разрушить организацию. Так что они не усугубляют кризис ненужными обходами, и действительно совершают обходы, когда ситуация представляет собой угрозу жизнедеятельности.

Руководство следит за ценовой политикой, и поддерживает средний уровень цен, чтобы покупателей не отпугнула высокая стоимость, и одновременно, чтобы организация оставалась платёжеспособной. Демпинг тут неуместен, как и задирание планки – нужна золотая середина.

Служба безопасности всеми силами добивается признания организации и её владельца лично всеми, кто имеет хоть какое-то влияние на дела организации – от публики до силовых структур. Они делают это не при помощи криминала (взяток, например), а при помощи грамотных действий по пиару (тусовки, знакомства, события, имеющие положительный резонанс и т.д.).

Отдел владельца изо всех сил следит, чтобы вся оргполитика и технология, которые раньше приводили организацию к успеху, выполнялись. Сотрудники этого отдела выполняют только политику, утверждённую владельцем, и никакую другую.

Служба недвижимости в отделе владельца следит, чтобы имидж всех используемых помещений соответствовал. Эта служба находит красивые помещения для временного использования или аренды, и помещения должны говорить о статусе организации. Помещения должны быть удобными для посещения и для нахождения в них. До организации должно быть легко добраться. Вокруг здания и в самих помещениях не должно быть грязи (я недавно был в красивом офисе, который окружала внедорожная чача, перебраться через которую, не испортив ботинки, не представлялось реальным) – всё в копилку имиджа, который создаёт отношение и молву.

Уборщицы должны трудиться не покладая рук, особенно в помещениях, которые может посетить публика (нет ничего хуже грязных вонючих туалетов). Персонал по мере сил
должен помогать. И, если потребуется что-то отремонтировать-покрасить, персонал должен мобилизоваться в аврально/субботничном режиме, как Ленин на первомае.

Несколько слов о стратегии руководства во время кризиса. Нужно в первую очередь лично возглавить продвижение продукции или услуг на рынок и лично помочь компании заработать денег. Управленец, который не умеет зарабатывать денег для своей компании, не достаточно квалифицирован.

Действия по продвижению, описанные в этой серии статей — первое, на что надо обратить внимание всем руководителям, первое, что надо сделать для поднятия дохода. А исправление структуры или управления компанией — вторично. Вторично на значит, что это делать не надо. Это значит — во вторую очередь. Но об этом — в отдельной статье.

Вадим Мальчиков, владелец Центральной тренинговой компании, www.consulter.org

Бизнес зачастую похож на искусство. Многие навыки в нем являются настоящим искусством. Что-то можно отточить до уровня шедевра.
Когда вы смотрите на двух разных продавцов — очень успешного и полного неудачника — то вы видите, что иногда они произносят одни и те же фразы. Но то, насколько по-разному они это делают, поражает.
Руководитель-гений использует те же подходы и инструменты руководства, что и руководитель, дела которого идут весьма «не очень». Посмотрите за ними, просто понаблюдайте. Они действуют в одном и том же ключе. Отличия очевидны, но вы не всегда поймете, в чем их суть.
Вот два музыканта, хороший и плохой, играют одно и то же произведение. Ноты одни и те же. Мелодия идентична. Но от игры одного люди млеют, другой заставляет слушателей смеяться или плеваться. То, «что» они играют, одинаково. Отличие в том, «как» они это делают.
В области продаж, как и в области управления людьми, присутствует вторая сторона — другой человек, который должен вас услышать, понять и последовать вашему совету. Если советам продавца следуют клиенты — он много продает. Если советам руководителя следуют сотрудники — он способен донести до них задачи, технологию и планы, так что они становятся более способны производить свой продукт. Чтобы скоординировать деятельность между сотрудниками или отделами требуется высокий уровень общения и способности доносить свои идеи. Если люди вас не слушают — ваше дело табак.
Общение тут — общий знаменатель. И я не зря упомянул искусство, так как само по себе искусство является общением. Эти области схожи, хотя, разумеется, не тождественны.
Автор технологии управления предприятием, Л. Рон Хаббард, также является всемирно признанным деятелем искусства. Как писатель, он имеет рекорд, зафиксированный Книгой рекордов Гиннеса — самое большое количество опубликованных работ (1084 работы), которые были переведены более чем на 170 языков, что является другим рекордом Хаббарда в Книге Гиннеса. В его учебниках по управлению предприятием включены некоторые статьи, написанные для обучения деятелей искусства (по этим текстам учатся артисты в Голливуде). Некоторые вещи одновременно полезны как звездам сцены и экрана, так и людям бизнеса.
Одно из них касается как раз этого вопроса: «что» и «как». Вот небольшая цитата:
«Если вы рассмотрите любое произведение искусства, то вы обнаружите, что есть только одно качество, благодаря которому это произведение находит отклик у широкой аудитории. И если это качество есть, то и для вас это будет произведением искусства, а если это качество отсутствует — то не будет.
Так что же это за качество?
ТЕХНИЧЕСКОЕ МАСТЕРСТВО, КОТОРОЕ САМО ПО СЕБЕ ДОСТАТОЧНО ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ОКАЗАТЬ ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ.
Именно настолько хорошим должно быть произведение искусства для того, чтобы быть хорошим.
Если вы посмотрите на это с разных сторон, то вы увидите, что средний зритель обычно имеет довольно слабое представление о технике. Техника — это удел творцов.
Если бы вы понаблюдали за толпой, которая следит за выступлением фокусника, вы бы обнаружили то общее качество, которое всегда вызывает отклик у публики. Если он хороший фокусник, то его представление проходит как по маслу. Его выступление — это не демонстрация самих фокусов. Это безукоризненное представление, которое проходит без сучка и без задоринки. Уже одно это создает несущую волну, которая доносит до зрителя суть того, что он хочет сказать своими действиями. И хотя это, быть может, весьма далеко от искусства в полном смысле этого слова, тем не менее то, как он выполняет эти действия, - это своего рода искусство. Если он хороший фокусник, то зрители в первую очередь видят ТЕХНИЧЕСКОЕ МАСТЕРСТВО его номеров. Они также видят, как он делает то, что, как им известно, они делать не могут. И они видят результат его действий в процессе представления.
...Не будем сравнивать Баха с фокусником (хотя мы могли бы сделать это), но во всех великих произведениях искусства присутствует один общий фактор. Во-первых, прежде чем человек видит лица на холсте или понимает, о чем поется в песне, он воспринимает ТЕХНИЧЕСКОЕ МАСТЕРСТВО, которое достаточно для того, чтобы оказать эмоциональное воздействие. Прежде, чем создатель произведения сможет вложить в него некое послание или смысл, он должен овладеть ТЕХНИЧЕСКИМ МАСТЕРСТВОМ.
...Если кто-то печет свои послания как блины, но у него нет несущей волны, СОЗДАННОЙ МАСТЕРСКИ С ТЕХНИЧЕСКОЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ, то это не соответствует первому требованию многих зрителей, которое они предъявляют к произведению искусства.
Фокус в том, чтобы стать мастером своего дела, не потеряв при этом своего вдохновения. В этом случае вы сможете создавать шедевры один за другим, на одном дыхании. По всей видимости, все великие мастера овладели этим приемом. И когда они переключались на какое-то новое направление, они осваивали технику и затемсоздавали множество великих творений.
...Любой вид искусства требует определенного мастерства. Если с этим всё в порядке, тогда — о чудо! - почти каждый будет смотреть на произведение искусства и говорить «Ах!», поскольку качество само по себе оказывает эмоциональное воздействие.» Л. Рон Хаббард, «Дополнительные данные об искусстве», 29 июля 1973 года.
Вы можете спросить — при чем тут продажи или руководство? Связь прямая. Если продавец не «впаривает фуфло», а продает достойные продукты и услуги, если руководитель имеет разумный план, как улучшить дела на предприятии, то приведенные выше данные об искусстве отвечают на вопрос «как добиться поддержки людей». Ведь самую лучшую идею или продукт можно подать так неинтересно, безжизненно и непонятно, что никто не проявит к ним энтузиазма.
Хороший продавец может говорить с клиентом о всякой ерунде и успешно продавать свои товары и услуги. Плохой продавец может скрупулезно следовать заученной технике (которая сама по себе правильна) и сидеть на голодном пайке. Я знаю, я сам неплохой продавец, я могу говорить с клиентом на абсолютно любую тему, и мы оба выиграем. Хороший продавец может поддерживать интересный разговор, независимо от его предмета, так как ТЕМА разговора вторична перед КАЧЕСТВОМ ОБЩЕНИЯ. А потом направить его в нужное русло.
Я встречал слишком много продавцов, которые вообще не представляли, что они с кем-то общаются, когда они продают. Возможно, они считают, что выполняют какую-то сложную физическую работу, или что-то в этом роде. В их общении было столько неестественности, столько усилий, что все их приемы были на поверхности и воспринимались, как попытка манипуляции. А кому нравится, чтобы ими манипулировали? А так, как они не воспринимали клиента, как объект общения(подобно тому, как они бы общались со своим лучшим другом), то эта продажа и былапопыткой манипуляции.
Я иногда попадаю в такие ситуации: хочу что-то купить (так что очевидно, что тема разговора меня интересует), разговариваю с продавцом и наталкиваюсь на такое ужасное общение, что даже существующий интерес пропадает. Что уж говорить о том, чтобы создать интерес у человека, если вы хотите его привлечь к сотрудничеству на активных продажах!
Реальная ситуация: покупаем с женой в спортивном магазине тренажер для дома. Она спрашивает у продавца (который, когда мы зашли в магазин, сидел на тренажере «бабочка» и качал себе грудь, как в спортзале): «На какую группу мышц направлен этот тренажер?» и показывает на какой-то агрегат странного вида. Продавец хмурит лоб, смотрит долго на машинку и изрекает: «Ну, это... на ляжки», после чего умолкает, ибо сказал всё, что знал. Гений общения! Творец шедевра пламенной речи продавца о продаваемом товаре!
Хороший руководитель может быть подвержен вспышкам гнева, безжалостно увольнять людей, быть жестким как кремень в каких-то вопросах — и люди будут его обожать. Ибо в большинстве случаев он общается с людьми. Один мой друг, являясь совладельцем завода, поднимает производственные результаты просто тем, что ежедневно обходит цеха и по-человечески общается со всеми, кого встретит, выявляя сложности, подбадривая, подавая идеи и т.д.
Техническое мастерство, о котором говорил Л. Рон Хаббард, у продавца лежит в области того, КАК общаться. У руководителя оно лежит в области того, КАК общаться, и КАК использовать инструменты управления. КАК разговаривать с людьми (не важно о чем)? КАК принимать решения в отношении людей? КАК заставлять доводить дела до конца, чтобы они не разбежались, а ДОВЕЛИ ДЕЛО ДО КОНЦА!?
Общение — общий знаменатель самой основы фундамента продаж и руководства. Если с ним проблемы — вам крышка. Если оно не возведено на уровень шедевра — вас ждет судьба незаметного, среднего человека, занимающегося этим ремеслом. Знаете сколько в стране людей, занимающихся искусством, и сколько среди них звезд? Мизерный процент. Знаете сколько есть продавцов, и какой процент звезд среди них? А руководителей?
Потенциал искусства общения таков, что вы можете великолепно руководить и продавать, если вы умеете общаться на высоком уровне, даже если вы не знаете технологию управления и технологии продаж. И у вас ничего не выйдет, если вы знаете эти технологии, но ваше общение ужасно, как запах из пасти динозавра.
Вывод — оттренировав навыки общения, вы можете подняться на новую вершину мастерства в бизнесе. И даже превратить бизнес в искусство.
Пройдя наш курс «Улучшение бизнеса путем общения» (который мы предоставляем как индивидуально, так и в корпоративном варианте), одна наша клиентка из Киева сумела выбить из стратегически важного поставщика такую скидку, что её заработок составил только на этой скидке около миллиона долларов. На нашем сайте есть её отзыв, где она напрямую связывает результаты в бизнесе с возросшими навыками в общении.
Это больше, чем совет.
Baдим Maльчикoв, учpeдитeль Цeнтpaльнoй тpeнингoвoй кoмпaнии