Некоторые мои читатели думают - «да что программа, всё можно найти в статьях и в интернете». Как же они поражаются, пройдя программу и поняв, что этого действительно не усвоить другим путем, даже при наличии всех инструкций. Нужна очень специфическая практика.

Вы можете решить, что я рекламирую «Усилитель». Однако я просто указываю вам на эффективное решение, аналогов которому вы не найдете, которое мы специально отыскали для вас в море данных и замешательства. «Executive booster» предоставляется пока лишь в трех местах на планете - в Москве, в Австралии и в Японии. Вы можете выбрать, куда вам ближе приехать. На русском языке программа есть только в Москве.

Наша цель была и есть помочь вам решить сложные проблемы и начать жить лучше. Вы читаете данную статью бесплатно. Много информации есть на сайте. Всё, что можно сделать доступным бесплатно, мы делаем для вас. Но есть и следующие шаги. И поверьте, они убийственно эффективны.

В свете факторов, влияющих на расширение организации, «Усилитель» поможет вам усилить ещё один - харизматичность лидера. Каким бы могучим и влиятельным не начал программу бизнесмен, его способность добиваться от людей искреннего согласия с его настоящими целями и содействия поднимается многократно. Что определенно отражается на жизни всей компании.

Вопросы квалификации решаются составлением грамотных учебных программ для каждого сотрудника. Я уже достаточно много писал о постановке внутрикорпоративного учебного центра. Вот действия отдела кадров и руководителей в плане повышения общей квалификации всех сотрудников компании (они взяты из инструкции Л. Рона Хаббарда «Составление программ для персонала»):

1. Подсчитайте сотрудников, которые у вас имеются;
2. Определите, на какой пост они будут назначены, когда их повысят в должности;
3. Составьте им учебную программу, которую они будут проходить, обучаясь неполный день. И
4. Набирайте персонал в избытке;
5. Если человек только что принят на работу, быстро введите его в курс дела, чтобы он мог работать на неруководящих постах;
6. Переместите сотрудников, для которых была составлена программа подготовки к работе на каком-то другом посту, на те посты, для подготовки к которым им были составлены программы;
7. Начните обучать людей, только что принятых на работу, по составленным программам, которые они должны проходить, обучаясь неполный день.
8. Продолжайте набирать персонал.

Только более опытные сотрудники переводятся на более высокие посты. Однако вы делаете это исключительно и только проводя предварительно обучение кандидатов в руководители руководящей работе. Нет повести печальнее на свете, чем повысить хорошего сотрудника до руководителя и дать ему потерпеть фиаско потому, что он не обучен работе руководителя. Это отдельное искусство.

А про мотивацию я уже писал в других статьях - посмотрите на моем сайте.

Люди способны меняться, и меняете вы их при помощи обучения. А так же вдыхая в них жизнь, как лидер. И вы можете сделать их способными занимать практически любой пост. Если вы овладеете этим искусством, вы решите не только текущие, но и будущие свои проблемы.

Надеюсь, это вам поможет.

Вадим Мальчиков, 
владелец Центральной тренинговой компании, www.consulter.org

В деле управления кадрами и набора кадров дрейфует огромное количество ложных данных. Они колышутся на ленивых волнах университетских потоков, и вводят в замешательство бизнесменов. Как рыба, завидев тень в воде, принимает её за препятствие и старается обплыть, так и руководители, накормленные ядом лжи, производимом на факультетах психологии, считают некоторые кадровые проблемы нерешаемыми. Несмотря на то, что решение простое и логичное, лежит на поверхности, но ему не учат в ВУЗах с громкими именами (в этом-то и проблема).

Один из этих ложных постулатов - неизменность человека. Материалистическая психология ХIХ-ХХ века утверждала, что человек не меняется, что его склонности и интеллект неизменны, его способности узкозаточены от природы, так что остается только приспосабливаться к той части окружающей среды, которая наиболее подходит ему по хаотичному выбору природы, или чего-то там еще. Короче, такой бред, даже писать стрёмно.

К великому сожалению, данная идея в институтских программах не была ничем заменена, хотя наиболее прогрессивные педагоги и отмечают её фантастическую безосновательность. Так что в решении вопроса способностей людей и их склонностей царит некое подобие хаоса.

Так же есть ещё одна проблема - общий культурный спад, подогреваемый государственным укладом. Общество наводнено наркотиками и психологами, действия глав государств направлены на подавление и попытки силового контроля, СМИ культивируют цинизм и позицию «моя хата с краю». Раньше кивали на «ужасы Голливуда», однако последнее время единственный позитив на экранах телевизоров - это неожиданно посветлевшие голливудские картины, пропагандирующие моральные ценности. А в России культурный фетиш масс - голая ж...па Павла Воли и ещё пары столь же великих деятелей искусства. Настоящая интеллигенция представляет из себя малочисленную прослойку. Что не традиционно для России. Налицо деградация.

В результате люди относятся друг к другу плохо и с недоверием, и это отношение передаётся, как цепная реакция, проникая в организации, и делая сотрудников неуверенными в завтрашнем дне. Несмотря на лозунги, людьми по-настоящему никто не занимается. Настоящую заботу и понимание людей можно встретить настолько редко, что такие организации представляют собой бриллианты, сверкающие в навозной куче общей картины кадровых взаимоотношений.

Как у любой проблемы, которая долго не решается, решение состоит из нескольких частей, иначе оно давно было бы найдено. Люди находят либо одну из них, либо другую, но по-отдельности эти вещи не работают.

Итак, одна сторона решения проблемы - методика набора кадров.

Вторая - способы повышения квалификации людей на постах.

Третья - вопросы мотивации.

Четвертая - харизма и квалификация руководителей, а также наличие у них позитивных целей и целеустремлённости.

Даже при слабой системе организации предприятие способно неплохо развиваться, а иногда даже достичь больших высот (временно), при наличии перечисленных выше факторов.

Кратко обозначу технологию решения каждого из этих вопросов.

Наём сотрудников должен осуществляться в избытке. То есть вы должны набирать на испытательный срок примерно втрое больше людей, чем вам необходимо будет в конце концов, так как часть кандидатов склонна сбегать. При наличии хорошего решения для повышения квалификации людей, больше половины обратившихся к вам за работой (если только вы не используете официальную биржу труда, где людям нужна не работа, а пособие по безработице), больше половины обратившихся к вам людей пригодны для принятия их на испытательный срок. Вам не требуется жесткого отбора или тестирования на первом этапе, это можно будет сделать на испытательном сроке.

Как писал об этом Л. Рон Хаббард: «Фирма нанимает девушку, чтобы она печатала письма. Через 60 дней они обнаруживают, что она не выполняет свою работу. Поэтому они избавляются от неё и нанимают другую. И через 90 дней обнаруживают, что и эта не может выполнять свою работу. Поэтому они увольняют её и нанимают следующую... 150 дней у них не было никакой корреспонденции. Этого достаточно, чтобы разорить любую фирму. Это дорого обходится.

Или.

Фирма нанимает трёх девушек, в то время как руководство думает, что им нужна одна.

Через 150 дней у них остаётся одна девушка.

Но 150 дней у них была корреспонденция. И прибыль.

Экономическим решением с точки зрения сохранённой прибыли является поддержание производства. Не стоит навязчиво фиксироваться на персонале. Всегда набирайте сотрудников в несколько раз больше, чем необходимо.

На самом деле, когда вы поступаете таким образом, вы редко увольняете кого-либо. Сотрудники либо сбегают (что означает, что они не были нужны), или они на самом деле нужны, и тогда они остаются...

...Финансовые проблемы или проблемы с зарплатой в организации могут появиться только тогда, когда она не укомплектована персоналом в нужном количестве, её персонал недостаточно обучен и производит недостаточное количество продукта».

Людей, неподходящих для работы в штате, можно отнести к одной из четырех категорий, приведенных ниже. Они полностью охватывают тех, кого вы отсеиваете при собеседовании, не допуская в организацию. Вот эти категории:

1. Антисоциальные люди с разрушительными целями (те, кто получает удовольствие от разрушения или от подавления других). Таких людей мы называем «подавляющая личность», а обнаружению их обучаем руководителей на программе «Усилитель мощности руководителя» (Executive booster). Таких людей всего около 2,5% в обществе.
2. Те люди, которые связаны близкими отношениями или зависят от разрушительно антисоциальной личности, находящейся вне организации. Такие люди называются «потенциальные источники неприятностей». Хоть они и не допускаются на посты при обнаружении, их можно уладить, чему мы также обучаем на «Усилителе». В отличие от подавляющих личностей, они исправимы. Таких людей в обществе около 18%.
3. Те люди, которые больны или по какой-либо ещё причине не способны функционировать.
4. Активные враги, подосланные в организацию такими же врагами для того, чтобы нанести ей вред.

Что ж, это небольшой процент людей. Их можно научиться вычислять. Для этого есть все инструменты, мы можем вас им обучить. Технология обширная, занимает большой объем и требует углубленного внимательного изучения с опытным специалистом, поэтому одними статьями тут не обойтись.

Вадим Мальчиков, 
владелец Центральной тренинговой компании, www.consulter.org