Много было написано о неспособности вводить инновации в таких доминирующих компаниях, как Microsoft, Coca-Cola и Procter & Gamble. У этих компаний мало шансов на инновации, потому что инновации требуют отпустить вожжи, ослабить контроль и, возможно, уничтожить денежную корову. А этого не терпят в корпоративных коридорах.

Вместо того чтобы разрабатывать инновационные продукты внутри, корпоративные монстры имеют тенденцию инновации покупать. Но подобно нерадивому родителю, который пытается загладить свое отсутствие, принося в дом полную коробку игрушек, первоначальное легкомыслие быстро проходит. Проходит время, но ничего не изменилось, а беспорядка и трудностей добавилось.

Зачем компании Microsoft покупать Yahoo? Зачем компании Coca-Cola нужно было покупать Vitaminwater? Зачем компании Procter & Gamble нужно было покупать Glide? Разве в этих компаниях не работают лучшие инженеры, разработчики и исследователи на планете?

Конечно, работают. Чего у них нет, так это маркетингового чутья; у них есть только управленческое чутье. Управленческое чутье велит им доить то, что у них уже есть. Маркетинговое чутье велело бы им также инвестировать в новые категории и новые бренды на будущее.

Это очень трудно сделать, когда (а) так легко и иногда сначала так прибыльно доить свои бренды, и (б) когда у вас столько денег, что вы можете купить что и кого угодно. Но лучший ли это путь для роста? Лучший ли это способ управления компанией?

Не думаю. Лучший способ управления компанией — это управлять брендами практически точно таким же образом, как вы управляли бы конюшней скаковых лошадей. Не переутомлять, не загонять или не перекармливать.

Менеджеры часто путают инновацию с идеями типа слоеных тортов Oreo. Это не инновация; это кощунство.

Инновация обычно включает в себя резкое изменение, для полной реализации которого требуются годы. Поэтому небольшие компании, которыми руководят предприниматели, готовы идти на риск, а большие компании, которыми руководят финансисты, нельзя беспокоить, потому что они более озабочены своим следующим квартальным отчетом.

Иногда большие компании способны на инновацию. Либо потому что они пребывают в отчаянии и им нечего терять. Либо потому что они вырываются вперед благодаря появившейся новой технологии, и у них нет конкурентов.

Примером первого сценария может быть Apple. К концу девяностых ее будущее выглядело мрачно. Поставить все ставки на iPod не представляло угрозы для денежной коровы, потому что денежная корова Apple приносила слишком мало денег. Компания была свободна выбирать свое будущее.

Примером второго сценария может быть Orville Redenbacher, которой теперь владеет ConAgra, но которой явно управляют люди предпринимательского склада. Переход от банок для хранения поп-корна к мешкам с поп-корном для приготовления в микроволновке было большим скачком. Отличное качество в одной области не обязательно означает такое же качество в другой. Но компания поступила умно и воспользовалась микроволновым трендом достаточно рано, чтобы создать для себя аутентичность. Промедление могло бы дорого им стоить.

Для этого потребовалось много лет, но будущее за микроволновыми печами. И вам придется нелегко в поисках банки для поп-корна Orville в вашем местном супермаркете. В основном, они давно пропали с полок.

Иногда направления ясны. Все переходят от банок для попкорна к мешкам с поп-корном для приготовления в микроволновке. Или от пишущих машинок к компьютерам. Или от пленочных фотоаппаратов к цифровым.

Иногда они неясны. Большинство людей все еще пьют Кока-Колу, но также многие пьют Red Bull, Gatorade, Propel, Dr. Pepper и Snapple.

Перед Microsoft стоит такая же проблема, что стояла и перед Coca-Cola, и перед Orville Redenbacher. Сейчас все используют пакетное ПО. Завтра всё может быть по-другому. Сейчас все деньги приходят от пакетного ПО и закрытых операционных систем — категории, в которых господствует Microsoft. Зачем компании подрывать текущее положение дел?

Одной из мотивирующих сил для введения инноваций может быть злость на то, как всё устроено, и агитация за перемены. Если враг внешний, то ничто не заряжает войска так, как обсуждение врага и его слабых сторон.

Но когда враг внутренний, эта игра становится гораздо более трудной. Внутренним маркетологам небезопасно предлагать решения, которые могут быть рассмотрены как враждебные. Вот почему обычно преобладает рациональное мышление управленческого типа. “Давайте сосредоточимся на том, что мы имеем, будем доить то, что имеем, а если появится что еще, то мы его купим”.

Поэтому Microsoft гоняется за Yahoo. Помимо очевидных трудностей с интеграцией, персоналом и различными культурами, слияние создаст еще одну проблему. Появится компания без центра.

Компания без центра — это компания без врага. А компания без врага — это компания без цели.

Наступает время, когда компании необходимо мужество, чтобы убить свою собственную корову. Без мужества у компании нет будущего.

Что и произошло с Western Union, Wang, Digital Equipment, Polaroid и многими другими компаниями, которые когда-то были очень известными.

Оригинал статьи: Don’t coddle the cow. Kill the cow.
Автор: Laura Ries.
Перевод: Кирилл Петуховский.